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心理的安全性の効果を
ひときわ高めるためのICT活用法とは

「心理的安全性」は生産性の高い組織、チームに欠かせない要件といわれています。その背景や理由を交えて、心理的安全性の基礎知識や心理的安全性が担保されたチームの発揮する成果、それをサポートするICT活用法とはいかなるものかを解説します。

心理的安全性の効果をひときわ高めるためのICT活用法とは:「心理的安全性」は生産性の高い組織、チームに欠かせない要件といわれています。その背景や理由を交えて、心理的安全性の基礎知識や心理的安全性が担保されたチームの発揮する成果、それをサポートするICT活用法とはいかなるものかを解説します。
ぽんちゃんこれ読める?スンドゥブ。う~んおっしい!そんたくだよ。全然おしくないじゃん…日本人が大好きな空気を読むって感じの意味だけどこれがビジネスの世界では思わぬ落とし穴になるんだよ!落とし穴はいやだな…この前いたずらっ子の作った落とし穴にはまって死にかけたもん。忖度っているのは日本人の奥ゆかしさを示す美徳の面もあるけどあんまり奥ゆかしすぎて仕事は発展していかない。なんで?
例えぽんちゃんんが新規ビジネスの画期的なアイデアを持っていたとして、でもちょっと常識では理解し難いアイデアで上司がそういう発言をすぐにバカにする人だったらどうする?そうだな~言ってもバカにされるって思ったら言わない…だよね、それはつまりその職場の心理的安全性が低いってことなんだ。心理的安全?発言したら笑われるんじゃないか?余計なことをしたと思われるんじゃないか?って思うと不安になるよね。逆にどんなことでも行ったことをまずは受けとめてもらえるって思うと安心感があるよね?そういう職場は心理的安全性が高いといえるよね。そっか意見をいうときの安心感のことね
そう!この心理的安全性が高いと意見を言いやすいしその中からアイデアも生まれやすくなるんだ!結果的に大きなビジネスチャンスにつながる可能性もでてくる!わかる~さっきの落とし穴も僕はヤバいと思ってた場所なんだけどガキ大将のぶんちゃんが「オレについてくりゃいいんだよ!」とか言って結局落ちそうになってさ…危ないとわかっててもなかなかはっきり言い出せないんだ。まさにその話の通り発言が許されないようなところだと全員が崖に向かって走っているのに止められないことも起きるよね。だから職場で話やすい雰囲気で話しやすい雰囲気をつくる必要がある
そのために1on1でもプライベートなことも含めて部下と話しをすることも大切なんだ。あと風通しのいい組織はデータの共有・運用に関しても風通しがいいんだ風通しのいいデータって?大きなプロジェクトになればなるほどほか部門との連携が欠かせないけどそこで部門ごとのデータが分断されていたらスムーズな連携につながらないそういうデータの一元化にもNTT Comは一役買えるんだ!Global Management Oneはそれをサポートするソリューションだよ!なんか分かんないけど勇気出てきた!僕ぶんちゃんにはっきりモノ申してくる!ぽんちゃん!キミの勇気は僕が永遠に語り継ぐよ!
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なぜ組織改革に心理的安全性が必要なのか

「心理的安全性」(Psychological Safety/サイコロジカル・セーフティ)とは、チームメンバーが不安・恐怖を感じることなく、自分の考えを自由に発言し、行動に移せる状態を指す組織行動学の指標です。ビジネスの現場では「職場の心理的安全性」といった形で使われます。職場での日常的なコミュニケーションを円滑化、活性化することでチーム全体のメンバーに「居心地の良さ」を感じさせ、業務のパフォーマンスを最大化し、組織の生産性を向上する狙いがあります。ただし、後に詳しく解説しますが、あくまでも組織の生産性を高める目的を持った「居心地の良さ」であり、なにをしても許される環境ではないため注意が必要です。

もともとは、1999年にハーバード大学のエドモンドソン教授が提唱した「チームの心理的安全」が発端ですが、2012年にGoogle(グーグル)が開始した労働改革プロジェクト「プロジェクト・アリストテレス(Project Aristotle)」の取り組みが、心理的安全性という言葉を世界に広げるきっかけになります。プロジェクト・アリストテレスは、アリストテレスの言葉「全体は部分の総和に勝る」にちなんで名付けられ、「生産性の高いチームの条件は何か」という問いに対して答えを見つけ出すことを目的としていました。これまでにもGoogleでは「優れた上司の条件」など、労働環境におけるさまざまな問いに挑んできましたが、このプロジェクトの研究者もアリストテレスと同様、「社員は単独ではなくチームで働いた方が大きな成果を上げられる」と考えていたようです。

このプロジェクトで導き出した答えをもとにGoogleでは2015年に「チームを成功へと導く5つの鍵」を発表します。具体的には、不安や恥ずかしさを感じることなくリスクある行動がとれる「心理的安全性」、限りある時間を有効活用するために互いが信頼して仕事を任せ合うことができる「信頼性」、チームの目標や役割分担、実行計画が明瞭である「構造と明瞭さ」、メンバー1人ひとりが与えられた役割に対して意味を見い出すことができる「仕事の意味」、自身の仕事が組織や社会に対して影響力を持っていると感じられる「インパクト」という5項目になっています。これらの中でも特に「心理的安全性はほか4つの力を支える土台、チームの成功に最も重要な要素である」とGoogleが発表したことで一躍、「心理的安全性」がキーワードとして話題になりました。

昨今では心理的安全性は経営、ビジネスといった組織改革に欠かせない基本戦略となりつつあります。心理的安全性に関する企業向けの登録制セミナーも増え、サイト上には多くの記事、資料が公開されており、すでに多くの日本企業が効果を実感し、「職場の心理的安全性」を高める取り組みを推し進めている状況です。

ProFuture株式会社が実施したアンケート調査「あなたの職場の『心理的安全性』は?」によると、「非常に重要である」70%、「どちらかというと重要である」が27%を占めており、「あまり重要ではない」「重要ではない」の回答はなく、ほぼすべての回答者が心理的安全性の確保を重要だと回答しています。つまり、心理的安全性の確保が組織改革に有効、効果的だと評価されているといっても過言ではないでしょう。

エドモンドソン教授の著書『恐れのない組織』では、医療の現場における具体例を紹介しています。医師から投薬の指示がなかったことに看護師は疑問を感じますが、あえて口に出しませんでした。その理由は、この医師の指示に疑問を投げかけた別の看護師が厳しく叱責されたことを思い出したためです。医療の現場に限らず、こうした職場環境はどこにでもあります。「上司が怖くて相談できなかったために、結果的に大きなトラブルになってしまった」といった苦い経験をお持ちの方もいらっしゃるのではないでしょうか。これは部下や上司の問題ではなく、組織や職場全体の根本的な問題です。エドモンドソン教授は「職場で率直に意見できない環境」は見過ごされる行動の典型であり、「対人関係のリスクを取っても安全と感じられる職場環境が心理的安全性」だとしています。

上司の顔色を伺って、自らの意見を言えないような職場環境では、チームのパフォーマンス向上や組織の生産性向上を図ることは難しく、自律的な職場にはなり得ません。日常のコミュニケーションを重視し、各種ハラスメントの防止に努め、相互信頼が図れるような職場をつくることが心理的安全性を高めることにつながるでしょう。

職場の心理的安全性を高める手法とは

職場の心理的安全性の尺度は、簡単なアンケートで測定できます。1999年のエドモンドソン教授は論文で7つの質問項目を挙げています。原文は英語ですが、平たく日本語にすると次の通りです。「チームでミスをしたら批難されることが多い」「チームのメンバーは困難な課題を提起できる」「チームのメンバーは異質なものを排除することがある」「このチームなら安心してリスクを取ることができる」「チームメンバーに助けを求めにくい」「チームにはあなたの成果をわざと無下にするような仕事する人がいない」「チームのメンバーと仕事をする中であなたのスキルと才能は尊重され役に立っている」というもので、ポジティブな回答が多いほど心理的安全性が高く、ネガティブな回答が多いほど低くなります。

心理的安全性が低くなる要因としては、「こんなことも知らないのか」といったチームのメンバーに対して自身が「無知」だと思われる不安や、「こんなこともできないのか」などの「無能」だと思われる不安、「いつも議論で本題からそれているよね」といった「邪魔」をしていると思われる不安、「どうして否定から入るの?」などの「ネガティブ」だと思われるという不安の4つが挙げられます。心理的安全性が低い状態で仕事を続けると、最悪の場合、メンタルヘルスの不調につながることもあります。やや古いデータになりますが、2010年の厚生労働省の発表によると、メンタルヘルスの不調による社会的な損失額は1年で2.7兆円に上ると推計されています。国力すら衰退させてしまうメンタルヘルスへの対応には、速やかに取り組むべきでしょう。

具体的に働く社員の心の健康を守るために、企業の責務としてHR(Human Resources)部門が主導して労務・人事の観点からチームビルディングを行い労働改革に取り組む、あるいはメンタルヘルスの不調を招く前に心理的安全性を高める必要があります。まずは、先に挙げた4つの不安を取り除くことが重要です。

「無知」「無能」の不安には「わからないこと、できないことがあっても大丈夫」という雰囲気づくりがおすすめです。メンバー同士が協力し、悩んでいる、困っているメンバーがいたらすぐに声をかけるなど、経験の浅いメンバーのわからないこと、できないことをお互いが率先して助け合う、フォローしあう環境をつくりましょう。

「邪魔」の不安には「いろんな人がいるからいい」というチームの多様性、ダイバーシティを認めることがポイントです。日本には「出る杭は打たれる」ということわざがありますが、多様な価値観や意見を認め「むしろ出る杭を伸ばしてやれ!」というマインドセットに切り替えてみてもいいかもしれません。

「ネガティブ」な不安にはチーム全員が否定から入るのではなく、ポジティブな受け答えを徹することが効果的です。どんな意見であっても、まずは肯定的に受け入れ、「それだったら○○すれば、もっと良くなるよ」とアドバイスしたり、フィードバックしたりすることです。部下や同僚に業務を指示する際にも「○○のために○○を改善させよう」といった目的をセットにしたポジティブな伝え方を心掛けましょう。

さらにチームの責任者(リーダー)主導で組織の風通しを良くする施策・取り組みを行うことも重要です。たとえば、メンバー1人ひとりの目標や成果を確認するため、定期的に1on1で上司と部下との対話の機会を設けることで心理的安全性を高めることができます。あるいは、新入社員などのキャリアの浅いメンバーに対してメンター(チーム内の指導者)をつけることも心理的安全性の向上には有効です。組織やチームの状況に合わせて、最適な方法を見つけ出しましょう。いずれも主役は部下や新入社員であり、上司や先輩社員は仕事で感じている課題や目標を聞くインタビュアーであり、成長を促すトレーナーの役割を担います。

ところで、心理的安全性とペアで検索されるワードランキングの上位に「ぬるま湯」が登場します。これはどういう意味なのでしょうか。「なにを発言しても叱られない」「立場に関係なくなんでも言い合える」といった心理的安全性の高い環境は、一歩間違えれば業務に対する従業員の意識が低い組織になってしまう恐れがあるということです。モチベーションや成長意欲があまり見られない、居心地が良いだけの「ぬるま湯」の組織なってしまうこともあるので注意が必要です。

叱らない、怒らない、反論しないを徹底すれば心理的完全性が高まるわけではありません。なんでも容認するのではなく、ときにはより良い業務を遂行するために意見をぶつけあう場面があってもいいという認識を持つべきです。「健全な衝突」というとらえ方で相手に寄り添うコミュニケーションを繰り返しましょう。部下や新入社員のウェルビーイング(自己利益にかなうものを実現した状態)、ワーク・エンゲージメント(仕事に対するポジティブで充実した心理状態)を実現することで、心理的安全性はより高まっていくはずです。

チームの心理的安全性を高める4つの提案

これからのリーダーには統率力、指導力に加えて心理的安全性を高める力は不可欠になります。具体的に職場での心理的安全性を高めるいくつかの方法をご紹介します。

まず、心理的安全性を簡単に体験できる仕組みをつくることです。発言することが苦手なメンバー、あるいは不慣れなメンバーにとって、職場で自由に発言することは容易なことではありません。そこで意図的に1on1で上司と話す機会、部署を超えてメンバーが集まるディスカッションの機会を設け、安心して雑談や対話を繰り返せる環境を整備しましょう。通常の業務から少し離れた場所で心理的安全性を体験することで、発言するアクションの不安を徐々に取り除くことができます。後述しますが、心理的安全性が学べるカードゲームなども有効です。

続いて、特定の人に偏らず発言できる空気をつくることです。たとえば、自由な意見交換、議論を行う会議というタテマエはっても、実際には特定のメンバーだけがいつも発言して会議を進めたり、仕切ったりするケースが多く見受けられます。会議を仕切るリーダーとしては、1人ひとりが発言できているかチェックすることが重要です。立場の弱い人や新しく入った人などへ「彼はこう言っているけど、君の立場からはどう考える?」といった投げかけで意識的に発言を引き出します。ときには、さりげないフォローやコーチングなどでメンバーの意見を導く力も必要です。バラエティ番組でひな壇のメンバーの発言を引き出す名MCのような役割を心掛けましょう。

次に、「なんのために発言するのか」という共通した価値観を持つことも大切です。年功序列が浸透した日本の企業では難しい面もあるかもしれませんが、役職や年齢に関係なく平等に意見を伝えられる風通しのいい組織を目指しましょう。平等な立場での意見交換は会社のためだけではない、お客さまのため、良い商品を生み出すためであるという視野の広い価値観を共有すれば、チームに一体感が出て意見交換がしやすくなるはずです。

最後に、「アサーティブ・コミュニケーション」を心掛けることです。「アサーティブ(assertive)」は、「積極的に主張するさま」「自分の意見や感情をはっきりと述べるさま」を意味します。しかしながら、アサーティブであることは、自分の意見を押し通すことではありません。相手の気持ちも尊重しながら、自分の気持ちや意見を、誠実に、率直に、対等に表現することを意味します。つまりアサーティブ・コミュニケーションとは、お互いを尊重しながら意見を交わすコミュニケーション手法のことです。

アサーティブなコミュニケーション技術を学ぶことにより、要求や気持ちを適切に表現できるようになり、確実に心理的安全性は高まります。「誠実」「率直」「対等」「自己責任」を軸にしたアサーティブ・トレーニングというメソッドも確立されており、詳しく知りたい方は一度調べてみるといいでしょう。

高い心理的安全性がもたらすさまざまな効果とは

イメージ画像:心理的安全性が担保されたチームをICTでサポート

それでは、具体的に心理的安全性の高い状態はチームにどのようなメリットをもたらすのでしょうか。ここでは、大きく3つに分けてメリットを解説していきます。

第1に「チーム全体のパフォーマンスが底上げできる」ことです。心理的安全性が高まるほどに、チームのメンバーにフロー状態が生じやすくなります。フロー状態とは心理学用語で「夢中になる」「のめり込んでいる」といった精神状態を指します。すべてのメンバーが集中して仕事に取り組むことで業務の生産性が向上し、なにかにのめり込むとドーパミンの分泌されるため、仕事へのストレスも大きく緩和されることになります。

第2に「DX、イノベーションや改善活動が加速する」ことです。チーム内で高い心理的安全性の状態が維持されることで、経営層がトップダウンで激を飛ばさなくとも、各メンバーのマインドは「現状をより良くしていこう」という前向きなものに変化していきます。これにより、失敗を恐れることなく、新しい施策や困難な局面の打開に立ち向かいやすくなり、DXやイノベーションを起こしやすいチームに生まれ変わるはずです。

第3に「1人ひとりが仕事の原動力になる最適な経験が積める」ことです。各メンバーが仕事を通して得られる体験のことを「エンプロイー・エクスペリエンス」といいます。一例を挙げるなら新入社員が入社してから体験する社内制度やルール、あるいは中堅・ベテラン社員が退職までに経験するさまざまイベントなどです。心理的安全性が高ければ、メンバーがいかなる体験によってモチベーションが上がるかを周囲が把握しやすくなり、結果として1人ひとりにとって仕事の原動力になる最適な経験を提供しやすくなります。

次にチームから視野を広げて職場という大きな視点でとらえた場合、心理的安全性の高さが組織全体にどのような効果をもたらすようになるのでしょうか。Googleでは4つのメリットを挙げています。

まず「情報やアイデアの共有が盛んになる」といいます。考えなどを発言する際、頭ごなしに否定される不安がなくなるため、個人の意見やアイデアが多く集まるようになります。さらに組織全体のコミュニケーションが活性化するため、社員間で情報、アイデアが共有されやすい、コラボレーティブな環境が実現できます。

2つめは「個人のポテンシャルが向上する」というメリットです。お互いを認め合い、尊重し合うという価値観の共有が企業文化として根付くことで、社員同士が高いモチベーションのもとで切磋琢磨する環境が生まれます。仕事に前向きになり、自発的に学習する機会が増え、個人のポテンシャル向上につながるわけです。

3つめは「目指すビジョンが明確になる」ことです。心理的安全性が高い職場は、組織の目標、課題に対して社員同士が自由に議論できる環境が整っています。建設的な議論により目指すビジョンが明確になりやすい、腹落ちしたビジョンを職場全体で共有しやすいため、全員が結束して同じ目標に向かうようになります。目指すビジョンが共有できれば人材育成もしやすくなり、さらに目標達成のスピードも速くなるといいます。

4つめが「エンゲージメントを向上できる」というメリットです。居心地が悪い、仕事がしづらい環境より、居心地がいい、仕事がしやすい心理的に安全な職場環境の方が、当然のことながら離職率が低くなります。仕事へのやりがいを見出しやすくなり、自身の能力や特技を生かして仕事に取り組めるようになるため、「この会社で長く働きたい」という気持ちが生まれやすくなります。その結果、優秀な人材の流出や退職の抑制にもつながります。もちろん、人事面、採用面でも新卒、中途を問わず魅力的な人材が集まりやすいといいった企業風土を根付かせることにもつながるでしょう。

つまり、チームの心理的安全性を高めることは、職場、組織全体をよい方向に導く起爆剤と言えるでしょう。その結果、さまざまな業務上の改善活動が活性化し、新しいサービス・ビジネスモデルの創出につながるDXやイノベーション生まれやすくなり、組織全体の経営・ビジネスの発展に寄与するようになるわけです。

コロナ禍のニューノーマルが心理的安全性向上の好機

コロナ禍でテレワーク、リモートワークが浸透したことでさまざまな問題が顕在化しています。オフィスに出社しなくなったことで、組織に対する帰属意識の低下や、希薄化した社員間・チーム間のコミュニケーションを改善することはコロナ禍の最重要テーマの1つです。業務上の情報連携、意思疎通が困難になったことで、上司からのリモートハラスメントもしばしば問題になっています。リモートハラスメント(リモハラ)は、テレワークハラスメント(テレハラ)とも言われ、リモート会議などでのやりとりの際、コミュニケーションのつもりでプライベートな話題に触れたり、マネジメントするつもりでオフィスのときより仕事への干渉を強めたりすることがハラスメントにつながることです。

テレワーク、リモートワーク環境のコミュニケーション不足で心の健康を損なってしまうケースが増えているのも事実です。オフィスに出社しないニューノーマル時代のワークスタイルを従来のルールや価値観で乗り切ることは難しく、逆に考えれば1人ひとりのダイバーシティに配慮した本当に働きたいと思える新たな働き方(REWORK:リワーク)、チームの在り方を心理的安全性の観点から構築するチャンスといえるでしょう。

とはいえ、心理的安全性は「ふわっ」とした曖昧ともいえる概念であるため、説明を聞いてもなんとなくニュアンスは理解できるものの、いざ行動に移しにくいのも事実です。なにから始めるべきか困ったときは「ゲーム」で心理的安全性を学んでみてはいかがでしょうか。このゲームとは体験型の研修を楽しみながら、「心理的安全性の高いチームとはどのようなチームなのか」を1人ひとりが考え、理解を深めていく仕組みになっています。

たとえば、予期せぬトラブル発生時に他のメンバーはどのように反応するか、その反応はチーム全体に与える影響などが擬似体験できます。あらかじめ時間を決めてチームで集まって実施するカードゲーム形式が一般的で、「心理的安全性の概念を理解できる」「学びを実践に移しやすくなる」「常に思考する姿勢が身につく」「失敗や懸念がオープンになる」などの効果が見込めます。

あくまでもゲームであり、リアルな業務ではないため心理的安全性に対するハードルも下がります。チームのメンバーで学習と成長を感じながら、和気あいあいと取り組めるはずです。最初は、多少ややこしいルールに戸惑うかもしれませんが、むしろ小さいころからゲームに慣れ親しんできた若手社員や部下にゲームマスターを任せてみると円滑に進むかもしれません。興味がある方は、「心理的安全性ゲーム」「ベストチーム」といったキーワードで検索してみてはいかがでしょうか。簡単なルール説明に加え、実際にゲームをプレイした企業事例の紹介もありますので、イメージがつかみやすいと思います。

心理的安全性が担保されたチームをICTでサポート

コロナ禍で在宅勤務が浸透し、社員間・チーム間のコミュニケーションが希薄になっている中、リモートにおけるコミュニケーションを円滑化し、業務の生産性を高めるICTツールの利用は不可欠です。セキュリティが担保されたPCや、快適に通信が利用できるモバイルサービスはもちろん、リモート会議やチャットといった社員間のコミュニケーションを加速する単体ツールに加え、トータルな業務を支援するMicrosoft 365、Google WorkspaceといったSaaSを積極的に導入する企業が増えています。

しかし、これはあくまでも従業員といったユーザー目線での話です。これからは別のレイヤーである組織・マネジメントの観点からもICTの導入を考えるべき時代を迎えています。たとえば、企業におけるイノベーション創出のカギはチームや部門を横断した緊密な情報連携を行うことですが、ここでネックになるのが部門や拠点が個別に抱えるサイロ化したシステムやデータです。せっかく心理的安全性を高めることで複数部署にいる社員間の壁を取り除き、風通しが良くなったとしても、肝心のシステムやデータが分断されサイロ化された状態では意味がありません。これらのシステムやデータを1つのデータプラットフォームに集約し、一元的な運用保守ができるソリューションがあることをご存じでしょうか。たとえば、NTT Comでもマネジメント目線でのイノベーションを支援する「トータルマネジメントソリューション(GMOne)」で豊富なメニューを提供しています。

ちなみに心理的安全性が向上したことで、ミスは一見多くなるのをご存じでしょうか。これはチーム間のコミュニケーションが円滑になり、情報共有が活性化することで、ミスが早期発見されるようになり、結果として報告数が増えるためです。早期に軽微なミスが露呈されるため、大きな失敗には至らず、結果的に生産性が向上します。実は、そのようなミスをICTの活用によりカバーできるケースがあります。

また、社内のさまざまな申請業務を煩雑に感じたことはないでしょうか。「申請フォームが複雑で、入力をミスして発注が遅れてしまった」「メールで問い合わせても返事が来ない」といった事態を招いているようであれば、そのようなプロセスを自動化して人的なミスや対応の遅れを解消する方法があります。たとえば、「ServiceNow」は多様な業務プロセスを自動化できるSaaS型ITサービスマネジメントプラットフォームです。NTT Comでは、ServiceNowをVPN環境で安全に利用できる「ServiceNow Secured over VPN」も提供しています。さらに、企業の顧客接点として重要度が増しているコンタクトセンター/コールセンターにおけるオペレーターの心理面をサポートする、「コンタクトセンターKPI管理ソリューション」も提供しています。

心理的安全性を向上し、チームの生産性を最大化するポイントは大きく3つあります。「チームメンバーのマインドを変える」「チームプレーを制度面で加速する」そして「チーム内外のコミュニケーションを向上させる」です。ポイントは、ユーザーの視点に加えて、チームを率いるマネジメントの視点からの抜本的なICT環境の見直しにあります。「出る杭を伸ばす」という気概で、上司や経営層に相談を持ち掛けてみてははいかがでしょうか。それがやりがいを感じられる、本当に働きたい環境をつくる心理的安全性の第一歩になるかもしれません。

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