早稲田大学ラグビー蹴球部の監督として、長く低迷していた“早稲田ラグビー”を、就任1年目から見事に立て直した清宮克幸氏。
いまその手腕は、社会人ラグビーの名門であるサントリーラグビー部『サンゴリアス』でも着実な成果をもたらしている。
清宮氏が実践する、“戦う組織”の作り方とは。
ビジネスにも通じるコーチングの極意（ノウハウ）についてお話を伺った。

※本記事は、ビジネスアドバンス第48号（2007年12月13日発行）で掲載しきれなかったインタビュー内容を特別バージョンとして編集したものです。

清宮 克幸 氏
（きよみや かつゆき）

1967年大阪府生まれ。茨田高校時代にラグビー高校日本代表に選ばれる。86年に早稲田大学入学。1年目から中心選手としてレギュラーで出場、翌年には東芝府中を下し、日本一に輝く。卒業後はサントリーでフランカーとして活躍、2001年に現役を引退後、長い低迷が続いていた早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任。
1年目にチームを大学選手権決勝まで導く。その後05年に退任するまで5年間で、大学日本一が3度。現在、サントリーラグビー部『サンゴリアス』監督。次期日本代表監督の呼び声も高い。

■“早稲田ラグビー”復活の立役者である清宮さんですが、当初、ラグビー部の選手たちに監督就任を一度は拒否されています。まずはその真相をお聞かせください。

　おっしゃる通り、早稲田の監督になるその門出は複雑なものでしたね。
　選手たちが監督を選ぶのは、早稲田大学ラグビー蹴球部ならではの慣習です。伝統あるラグビー部の監督はひとつのステータスですし、昔から監督をやりたいOBはたくさんいました。それで手を挙げた人からOB会が5〜6人を推薦し、その中から最終的に選手たちによって監督を決めるという仕組みです。
　僕は早稲田の低迷にかなり危機感を抱いていましたから、自分が監督に就任した際に指導方針などに対して余計な横槍が入らないようにするため、OB会には組織図まで用意して説得していました。また、大学の対応にもたくさん注文を付けていましたし、勤務先であるサントリーにも「フルタイムで監督をやらせてほしい」とワガママをいいました。いろいろな意味で大見得を切って背水の陣で臨んでいたわけです。ところが、最後の最後で当の学生たちに拒否された。ショックでしたね。
　前任者の益子俊志さんも私と同じフォワード出身だったので、清宮が監督になると、「“バックスの早稲田”という伝統が崩れる」と選手たちは危機感を抱いていたわけです。つまり、早稲田のスタイルを追求すれば必ず勝てるとまだ考えていた。これは選手に限ったことではなくて、OBもファンも、その多くが「早稲田の展開ラグビーは素晴しい。それを貫き通せばいつかは勝てる」と思っていました。しかし、私にいわせれば、それこそが早稲田が勝てなかった最大の理由なんです。“早稲田の伝統”に固執するあまり、すっかり時代から取り残され、それが10年も続いていた。その間、負け続けていたわけですから。

■“フォワードの明治”に対して“バックスの早稲田”の対決は　大学ラグビーでいままで多くの名勝負を演じてきました。それを否定しなければならないと…。

　いや、“早稲田ラグビー”をすべて否定したわけじゃない。もちろん伝統的なスタイルも大事でしょう。しかし、それだけが勝敗を決めるポイントではありません。
　「オレたちの時代はこうだった」というのは好きではありませんが、実際、僕らの現役時代と比べると、状況を打開する応用力やリーダーシップが当時の学生には欠けていた。昔もっていたいいところがなくなっていました。また、伝統というのは戦うスタイルだけではありません。多くの部員から選ばれて、試合で赤黒のジャージを着る重みや、気持ちをひとつにして燃え尽きるまで戦うといった精神面も早稲田の素晴らしい伝統です。ところがこれも、当時の学生より僕らの方が強くもっていた気がします。
　たとえば早稲田には、日本一になったときだけに歌える『荒ぶる』という代々受け継がれてきた部歌があります。大学選手権の決勝戦で勝利したときにしか歌えない、早稲田ラグビーを象徴する歌といってもいいでしょう。ただそのとき以外に年に１度だけ、長野県の菅平高原で行う夏合宿の最終日に部員全員で山に登って『荒ぶる』を歌うという習わしがあります。1年生はそこでこの歌を覚える。早稲田のラグビー部にとって、これはとても大事な“儀式”なんですね。ところが僕が監督になった当時は、前日夜更かしした学生が起きてこない。これにはあきれました。でも「学生たちの自主性も大切だから、僕ら指導者が顔を出すべきではない」と、1年目は何もいわなかったんです。ところが2年目も同じような惨状です。さすがに僕も我慢できず、率先して部員たちと一緒に登って歌を教えました。
　“勝てない組織”というのは、そういうモチベーションも落ちているわけです。

■そんなガタガタになっている組織に、まず清宮さんはどのように挑んだのですか。

　前述したように、僕は選手たちに一度は拒否された監督です。そのチームを引っ張っていくためには、最初にガツンとやる必要があった。そういう意味では、選手との初顔合わせで行う所信表明には監督としての全生命をかけるくらいの意気込みで臨みました。
　とにかく「おっ、清宮はすごいじゃないか」と彼らに思わせなければならない。そこで最初のミーティングで、前年の早稲田の試合を徹底的に分析し、ボールの動き方やミスの回数、連続攻撃の精度などを数値化したものをプロジェクターに映し出し、「君たちの勝てない理由は明白だ。まずは弱者であることを認めろ」と学生たちに迫ったわけです。その上でいま何をすべきかを説きました。
　テーマは“変化”です。「とにかくいままでのものはすべて捨て去って、オレに付いてこい」と。このファースト･ミーティングでかなりの学生が僕の考えに賛同してくれて、ようやく手応えを感じることができました。
　情熱だけでは人は動きません。まず伝えるべきものは、チームを強くするための明白な道筋なのです。これはビジネスでも同じで、“戦う集団”を作るためには欠かせないプロセスだと思っています。

■具体的にはどのような練習を選手たちに課したのですか。

　ラグビーの練習には、パス、キック、タックル、スクラム、ラインアウト、ディフェンスやオフェンスのシステム、それをふまえた戦術など、数多くのステージがあります。しかし、それをおしなべてやっていたのでは、低いレベルで小さくまとまるだけです。これでは1年目から勝てるチームにはならない。だから、春先から夏の合宿までは、それらの練習はほとんどやりませんでした。
　じゃあ何をやったかというと、ひたすら持久力だけを鍛えました。意外に思われるかもしれませんが、早稲田では大学に入ってからラグビーを始めた部員も多く、体は小さいしセンスもない。おまけに運動神経もない。ないない尽くしで、個人の能力は他の大学と比較するとかなり低い。でも、その中で鍛えて一番早く結果が出るのが持久力です。走れば走るほど持久力は身に付くわけですから、1年目は徹底的に走らせました。僕の狙いはこの持久力を生かして、ボールを保持する力をアップすることでした。ボールを持って相手を突破するにはセンスやスキル、戦術と、いろいろなものが必要になります。しかし、相手からボールを取られないように守り続ける愚直なプレーは、練習すれば必ずうまくなりますからね。
　そのために、ボールを蹴らないでたくさん走ることと、相手にボールを渡さないためのボールの守り方を徹底して練習しました。そしてもうひとつは、他のチームにはないフォーメーションを組んでどのように攻撃するかという、アタック･システムに磨きをかけること。この3つだけに練習を集中させて、あとはスクラムもラインアウトの練習もほったらかしでしたね。もちろん、それも極めて重要な練習なのですが、“素人集団”だった早稲田を1年目で大きく変えなければいけないという使命感がありましたので、そうせざるを得ませんでした。

■1年目の成果は、監督就任時のノルマでもあったのですか。

　いいえ、そういうわけではありません。ただ、僕は最初のミーティングで「ロケット･スタート」という言葉を使って、早稲田の目標は大学選手権優勝であることを明言し、一気にトップに登り詰めようと提案したんです。もちろんこれは学生たちを奮起させるための言葉でもあったのですが、僕は1年目で変わらないチームは2年目、3年目でも変わらないと思っているからです。これは20年近くラグビーをやってきて、その経験から導き出された僕なりの結論です。すぐに変化できないチームや組織は、いつまでたってもダメ。いい方を変えれば、最初の1年間で指導者としての資質がすべて問われる。
　悠長に構えていては、劇的な変化は生まれないということです。

■“戦う集団”を作るために、コーチングで一番必要なものは何だとお考えですか。

　僕は“周辺視”ということをよくいうのですが、たとえばタックルミスをした場合、その選手を責めるだけでは何の解決にもなりません。「タックルをするためにどこからスタートしたのか」「周辺の選手はそのときどのポジションにいて、どう動いたか」など、そのミスの遠因をしっかり捉え、指摘することが必要です。コーチングにとって一番大事なことは、失敗そのものに注目するのではなく、その周辺を見る力なのです。“周辺視”を駆使して、プレーしている選手自身には気づきにくい部分を教えてあげる。
　早稲田だけでなく、いま監督を務めているサントリーラグビー部『サンゴリアス』（以下、サントリー）でも同様ですが、ひとつのプレーを見せて、「その改善点を挙げてみよ」というミーティングをよく開きます。しかし、選手から挙がってくる声はほとんどがどうでもいいことばかり。僕の視点に合わない。実際にプレーしている選手たちには、勝負の肝はなかなか見えづらいんですね。そこを僕が指摘してやる。それが的を射ていれば、「あの人はすごい」と信頼感につながってくるわけです。
　もうひとつコーチングの判断基準となるのが、チームとしてめざしている姿に合致したことを、練習でも試合でも選手がやろうとしているかどうかですね。たとえ選手が失敗したとしても、チームとしての方向性に合致していれば、僕は責めません。このようにチーム作りのプロセスという時間軸でも“周辺視”は欠かせないものだと思います。
　選手個々の動きを分析するだけでは、本当の意味でのコーチングとはいえません。いろいろな意味で試合全体を俯瞰してこそ、真のコーチングができるのです。

■ビジネスの世界でもそうですが、なかなか清宮さんのように自信をもって“コーチング”できない人が多いような気がします。

　自分でいうのはおこがましいのですが、チームや組織の問題を見抜いて、的確に指導していく。これは経験を積めばできるようになるというものではなく、結局はその人が生来もっているセンスに頼る部分が大きいという気がします。とくにスポーツの世界は白黒がはっきりとつきますので、コーチングにセンスは欠かせません。
　たとえば、チームの誰もが気づいていることを指摘しても、選手を変えることはできません。選手自身が思ってもみなかったことを、意表を突いてズバリという。そこで初めて選手は聞く耳をもつわけです。これは怒るときだけでなく、褒めるときでも同じです。誰が見てもいいプレーを褒められても、本人は嬉しくないでしょう。それでは人の心は揺さぶれない。コーチングにはいい意味での“意表性”が必要です。この点もコーチングがセンス抜きには語れないという所以かもしれませんね。

企業スポーツの危機

最近、企業がチームを解散し、スポーツ事業の運営から手を引くケースをよく耳にする。長年、アマチュアスポーツの世界に身を置き、現在、サントリーラグビー部『サンゴリアス』という企業チームを率いる清宮氏は、その点をどう考えているのだろうか。

　僕がまずいいたいのは、世界は日本の企業スポーツというシステムをとても高く評価しているということです。僕がどこに行っても聞くのは、「日本はいいシステムをもっている。最高だ」という賞賛の声ばかりなんですね。そこをちゃんと見なければいけません。
　世界中でプロ選手たちのセカンド･キャリアが大きな問題となっています。5%から10%くらいの限られたトップ選手はまだいいんですが、それ以外の大多数を占めるプレーヤーにとって、引退後の生活は非常に厳しい。その点、日本には引退しても仕事を続けられる企業スポーツという選択肢があります。そういう利点には目を向けず、目先の利益だけでスポーツが切り捨てられていく。そんな現実はとても情けないですね。
　スポーツのためにオーナーが資金を提供するという仕組みは、世界中どこでも同じです。どんなプロリーグであれアマチュア･スポーツであれ、金持ちが金を出して、それを分配してサポートするのは当然のことなんですね。それで商品が売れれば一石二鳥だし、それで社員に元気が出れば“一石三鳥”でしょう。さらには企業の価値やイメージが高まることもあるわけですから、そうなれば“一石四鳥”の効果ということになります。スポーツ育成は企業の社会貢献のひとつでもありますから、もっと慎重に考えていただきたいと思っています。

■結果を数値化して表わす“デジタル化”ということもよくおっしゃっていますね。

　それはたいしたことではないんです。わかりやすく選手に伝えるためにやっているだけ。たとえば「早稲田ラグビー部は日本で一番練習をする。こんな厳しい部は他にはない」と学生はよくいいます。しかし、「それじゃ、どれくらい走れるの? 速いの?」と聞いても、誰も答えられない。また「ずいぶんタックルをした」と自画自賛していても、何回タックルをして、そのうち何回成功したのか? ―これも誰もわからない。そういうあやふやなところを数値として“デジタル化”してやれば、ちゃんと自分のレベルが理解できますし、選手はそれを指標にして成長を図ることもできるわけです。
　早稲田にはトップのAチームから一番下のレベルのEまで5つのチームがありますが、僕が監督になってからはすべての試合で個人の結果を数値化し、貼り出すようにしました。「タックルを何回したか」「そのうちミスしたのは何回か」「ディフェンスをブレイクして相手を何人抜いたか」など、すべてが数字として毎試合出てきます。
　それ以前は2時間くらいかけて試合のビデオを見て、その結果「じゃ、次からはこうしようか」とかいって、それでミーティングは終わり。これでは感覚的にはわかっても、具体的に自分に何が足りないのか、わかるわけがありません。数値化されて見せられると、「あの選手は試合ではなんとなく目立っているけど、実際は全然ボールにからんでない」といった実像が明確に現れる。また120人以上いるラグビー部員全員の結果が出ますので、お互いの違いやレベル差がわかり、切磋琢磨するようになります。選手にとっては毎試合がテストみたいなもので辛いかもしれませんが、どんな練習でも意図を理解せずにやっていては身に付きません。練習の目的をしっかり選手にわからせるためにも、アナログ的な練習を“デジタル化”することは現代スポーツでは必須ですね。

■早稲田時代、清宮さんは『アルティメット･クラッシュ』（ULTIMATE CRUSH）というスローガンのもと、チームを黄金時代に導きました。

　スローガンはチームに絶対必要なものです。どういうチームになろうとしているのかという、チームが大切にする“プライド”を言葉としてもっていないと、その組織は強くなれない。そう思います。『アルティメット･クラッシュ』は、「徹底的に叩きのめす」といった意味です。このスローガンは、僕が早稲田のチームを率いて2年目の2003年春に、ラグビー部の先輩で外交官をされていた奥克彦さんが作ってくれました。奥さんはその年の11月にイラクで襲撃され亡くなられるわけですが、奥先輩が残してくれたこの『アルティメット･クラッシュ』というスローガンのおかげで、早稲田のラグビーが生き返ったと思います。いまではいくら感謝しても感謝しきれないほどですね。
　スローガンは“お題目”としてそこにあるだけでは、もちろん何の意味もありません。しかし、選手たちが何度も口にするうちに自分たちの血肉となっていきます。早稲田の場合もこのシーズン、ことあるごとに「早稲田、アルティメット･クラッシュだ!」と選手たちが気合いを入れていました。そして、シーズン終盤にはそのスローガンを聞いただけで、チーム全員の気持ちがひとつになった。おかげでこの年は1敗も喫することなく、大学日本一の座につくことができました。まさに『アルティメット･クラッシュ』の勝利です。

■今シーズン、サントリーは『アライブ』（ALIVE）というスローガンでシーズンに臨みますね。

　「サントリーのプレーヤーは常に熱く、生き続ける」という意味です。
　早稲田ラグビー部の場合は長い伝統がありますから、“早稲田のラガーマン”としてのあるべき姿に選手の中でそれほどブレはありません。ところが、サントリーの選手たちは自立した社会人ということもあって、価値観はバラバラですし、チームに対する想いもそれぞれ。同じ他の社会人チームと比べても、特にサントリーはその傾向が強いと思います。たとえば東芝やNECなどは試合が終わっても同じ工場で勤務しているメンバーばかりですから、一緒にバスに乗って帰らざるを得ません。その結果、相互にコミュニケーションを行う機会も多いわけです。そうなると、自然と熱いチームができあがる。
　一方のサントリーは仕事場も住まいもバラバラで、“熱い”なんていう関係性を作るには難しいものがあります。むしろ、それはクサイ言葉に聞こえてしまう。それくらい、社会人チームの中で一番ドライなチームだったんです。そういう意味では、早稲田や社会人のライバルチーム以上に、仲間をひとつに結び付けるスローガンが必要になってきます。
　そこで今年は、「45人が熱く競い合ってチャンピオンになろう」と選手たちに呼びかけ、『アライブ』というスローガンを掲げました。これが、シーズンが深まるにつれてサントリーの選手たちの“プライド”となるはずです。
　このようにスローガンには、基本的に選手たちに足りないもの、もっていないものを掲げるわけです。『アライブ』も2005年度シーズン、トップリーグで6位に終わり、なぜ勝てないのかを突き詰めて作った言葉ですから、選手たちがハマって当り前なんですね。「サントリーのよさは、自由な雰囲気をもつ都会のチームであるところだ」という人もいます。しかし、もともとバラバラだったものだから、気を抜くともっとバラバラになる。この『アライブ』というスローガンのもとにまとまるぐらいでちょうどバランスが取れるのではないでしょうか。

『ジャパンラグビートップリーグ』について

　いよいよ今年も社会人ラグビーのトップリーグ･2007-2008年シーズンが開幕。10月26日、東京･秩父宮ラグビー場の開幕戦では、清宮監督率いるサントリーラグビー部『サンゴリアス』が昨年の覇者『東芝ブレイブルーパス』を破り、トップリーグでは今シーズンも“清宮旋風”が吹き荒れそうだ。
　『ジャパンラグビートップリーグ』は、各地域リーグと全国社会人ラグビーフットボール大会が発展的に解消して2003-2004年シーズンからスタートし、今年で5シーズン目を迎えている。現在14チームが参加、１回戦総当たりのリーグ戦を経て、上位4チームによるトーナメント『トップリーグプレーオフ･マイクロソフトカップ』でチャンピオンが決まる仕組み。トップリーグの下には2部リーグとして『トップイースト』（元『関東社会人リーグ』）、『トップウェスト』（元『関西社会人リーグ』）、『トップキュウシュウ』（元『西日本社会人リーグ』）という3つの地域リーグがあり、毎年入れ替え戦が行われている。

■サントリーの監督を引き受けるにあたって、清宮さんがまず選手に伝えたかったことは何でしたか。

　まずはサントリーが勝つための“原則”を伝えようと思いました。それはなぜかというと、僕が監督としてやって来て新しいことを提案したら、それだけでチームが勝てると選手たちが錯覚している空気を感じたからです。選手たちが監督に飲まれてしまっているというのでしょうか。それでは絶対に結果が出ない。そこで僕は、「チームを強くするための組織づくりやチームの方向性、戦術は僕が確立する。しかし、チャンピオンになるためにはそこから君たちが個性を発揮して勝っていくしかない」と、最初のミーティングではっきりと伝えました。
　当たり前のことですが、監督が代わっても、選手自身が変わらなければ意味はありません。「そのことをサントリーが勝つための基本思想としようじゃないか」−−少し大げさかもしれませんが、これがサントリーの“勝利の哲学”だと宣言しました。

■ある意味、選手のモチベーション次第というわけですね。

　確かにそういう部分があります。早稲田の学生と違って、社会人ですから自主性に任せる部分も出てきます。ただ、“チーム･モチベーション”をどう上げていくのかというのは、学生、社会人を問わず、監督の手腕です。そのために僕は、実績や年齢に関わらず、実力があれば抜擢することが必要だと思っています。
　たとえば早稲田の場合、「同じ実力なら若手を使う」と最初から選手たちに公言していました。若い方が“伸びシロ”があるからです。ただその際には、ポジションを争っている選手たちにきちんと説明する義務が監督にはあります。そこで納得させられなければ監督は失格ですね。僕がこの実力主義を通してもチーム内がギスギスしなかったのは、この“説明責任”をしっかりと果たしていたからだと思います。また、すべての評価基準を透明にして、怒るにしても褒めるにしても、必ず全部員の前で行う。この一種の“公平性”を維持できたからこそ、選手がついてきてくれた。
　そういう意味では、いままで私が語ってきたコーチングのすべては監督の“説明責任”に帰着するといってもいいかもしれません。これは監督という仕事に限ったことではなく、企業やプロジェクトのリーダーといった、人を率いる立場にある人間にとって、この責任を十全に果たすことが組織を活性化させる第一歩なのではないでしょうか。

■清宮さんはサントリーで企業人としての経験もありますが、どんな仕事をやっていらっしゃったのですか。

　サントリーに就職してから総務部に3年半、その後、営業を8年くらい経験しました。早稲田の監督になったのが33歳のときでしたが、35歳までは営業マンとの“二足のわらじ”でした。もっともその間は会社が気を遣ってくれて、担当する営業先はオーナーが早稲田出身であるスーパーのチェーン店などでした。商談に行っても、「こんなところに来なくていいから、帰って早稲田を強くしてくれ」と追い返されるほどで、非常に恵まれた営業マンでした（笑）。
　スポーツの指導者だけでなく、学校の先生にも恐らく同じことがいえると思いますが、人を教育する職業にとって、社会人経験は絶対に欠かせないスキルだと思います。たとえば僕がそういった経験をせずにいまの立場にあるとすれば、半分くらいの効果しか上げられなかったのではないでしょうか。人間としての魅力も半減していたと思います。
　社内での人間関係から学ぶことももちろん多いですが、外に出ればバイヤーもいるし、消費者もいる。また、お店のオーナーもいれば、レジ打ちのバイトの方もいらっしゃいます。ライバル会社の営業マンとも顔を合わせますよね。それぞれといい関係を結ぶには、それぞれの立場に合わせ、アングルを変えた話をしなければいけません。またそんな方々を仲間にするためには、いろんな仕掛けも必要です。そうしたビジネスでの経験が、いまのコーチングの礎になっているのは確かです。
　また監督を兼務するには、仕事を効率的に運ばなければ時間ができません。そのため、「この件は電話」、「これはメール」、「この案件は訪問」という具合に、何事にも優先順位をつけて時間を無駄にしないようになりました。この経験はラグビーを指導するうえで、チームに何がまず必要かということを、短時間で見極める力を育んでくれたように思います。

■優遇されたとはいえ（笑）、清宮さんは営業マンとしてもとても優秀だったと伺っております。一般的にラガーマンは企業組織で高い評価を受けていますよね。

　ひとつには、ラグビーというスポーツは出た結果をすべて理由づけできるからではないでしょうか。結果が出てそれを検証して、次はこうすればうまくなると仮定して練習に励む。そして、また試合に臨む−−これはビジネスの仕組みとまったく同じですよね。そういう意味ではラグビーとビジネスの指向性は似ています。
　一方、野球やサッカーは偶然性に左右されやすく、なかなか理論だけで片付けられない要素が多いような気がします。「昨日の結果は忘れて気持ちを切り替えよう」なんてよくいいますが、ラグビーで昨日の試合を忘れたら、進歩はありません。ラグビーは“継続性”がすべて。会社も同じですよね。
　もうひとつは、ラガーマンには「体を張ることが大切だ」という気持ちが染みついていることです。自分が潰れても仲間を生かす。ラグビーは“自己犠牲”が当たり前のスポーツです。そうした人材が、企業にとって有り難くないわけはありませんよね。

■フランスで開かれたワールドカップも終わり、「次の日本代表監督には清宮さんを」という声も上がっています。最後に、ぜひその意気込みを聞かせてください。

　もちろん、一度は日本代表の監督になりたいと思っています。日本のラグビー界には、競技人口の拡大、インフラの整備と、いくつもの課題があります。根本から変えないと未来はない。ですから、僕が監督になったらグラウンドの中だけでなく、GM的な役割も担い、日本のラグビーを大きく変えたいという野望があります。僕はそのことを公言していますし、自分ならそれをやれるという、妙な自信もあるんですよ（笑）。
　2011年のラグビー･ワールドカップ誘致には残念ながら失敗しましたが、2015年のワールドカップはぜひとも日本で開催したい。これは日本ラグビー界の悲願です。そのコンペが2009年に開かれる予定ですが、国の最低保証額が160〜200億円になると推定されています。これはもはやサッカーのワールドカップと同じくらいのレベルですね。それに運営費が必要ですから、全体で300億円くらいのキャッシュが動くでしょう。もちろん収入もある。その上がりから10%くらいは日本ラグビーの未来に投資できるのではないかと思っています。
　そんなグランドデザインのもと、僕は日本代表監督に是が非でもなりたい。これからもどんどん売り込んでいきますよ。

■とても頼もしい発言をありがとうございます。いちラグビーファンとして、これからの日本代表にワクワクしてきました。

　そういってもらえると、僕も嬉しいですね。実は奥克彦さんがイラクで不慮の死を遂げて以来、僕の発言はガラリと変わったような気がします。生前、奥さんと会うと「力を出し切っているか?」「やるべきことは何かわかっているか?」といつも叱咤され、「キヨ、それはつまんないなあ。そんなのお前らしくない」とたびたび激励されていたものです。奥さんが亡くなって以来、何をするにしても、この言葉がいつも脳裏を過ぎります。「おまえはそれで清宮らしいのか!?」と−−。だからいまは、自分らしくいいたいことはいい、やりたいことはやる。そんな気持ちが強いですね。そんなわけで、僕の辞書から「謙虚」という言葉は消去されています（笑）。
　奥さんが『アルティメット･クラッシュ』というスローガンで早稲田のラグビーを変えてくれたように、奥さんそのものの存在が僕を大きく変えてくれました。いつかは天国の奥先輩に「おっ、キヨ、お前らしくていいじゃないか」と褒めてもらえるように、これからも遠慮なく頑張るつもりです。みなさんもラグビーをぜひ応援してください。