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[1] 経営者自らが作る |
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これは当たり前のことかもしれません。しかし、筆者のもとにも事業計画書の策定の依頼があります。わからない部分のアドバイスならお引き受けしてもよいのですが、丸投げの「計画書作成代行」ならお断りしています。なぜなら、将来の成長シナリオを経営者自身が描くことができないなら、他人が作った計画書を実行しても、おそらく実効性は確保できないからです。
社長自身が頭を悩ませながら、自分の言葉で創り上げていくことが重要です。最初から完璧な計画書はできないものです。しかし、そのプロセスを通して完成度も高まってくるはずですし、何よりも計画書に血肉が通ってくるものです。 |
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[2] 第三者に見せる |
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 経営者自身が事業計画書を策定する場合、注意すべきことのひとつに、内容が独りよがりになってしまうことが挙げられます。第三者的な視点が盛り込まれず、手前味噌の切り口になってしまいがちなのです。
そこでおすすめしたいのが、計画書が完成した段階で信頼できる第三者に見せ、客観的なアドバイスを受けることです。それを修正ポイントにすることで、より完成度の高い事業計画書になっていくはずです。
その際、見せる相手としては、自社の内容を把握している顧問税理士や経営コンサルタント、また親しい間柄の社長仲間でもよいでしょう。信頼のおける第三者であれば、何らかのアドバイスは期待できるはずです。 |
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[3] 共有化する |
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苦労して策定した計画書ですが、経営者が後生大事に抱え込んでいても意味がありません。完成した事業計画書は広く従業員に周知させることが必要です。計画書には、自社がこれからどこを目指し、どういうふうに進んでいくのかが示されているはずです。これをビジョンとも呼びますが、このビジョンが明確になると現状とのギャップが見えてきます。それによって、従業員に共通の認識や問題意識が生まれてくるのが理想です。
全員が共通の目的に向かって貢献意欲を持って取り組むと、組織は大きな力を発揮できます。まさに企業経営の醍醐味と言えましょう。 |
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[4] 必ず実行する |
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これも当然のことと言えますが、意外と実行できていないものです。
例えば新規事業に関する事業計画を策定しても、一向に実行に移せないということがあります。これは経営者にやる気がないというより、日常の業務に忙殺されてしまい、新規事業に着手する時間的・能力的な余裕をなくしてしまっていることが原因です。よって重要なことは、計画で定めたアクションプランの優先順位を上げることです。
経営は「仮説と検証」の繰り返しとも言われます。せっかく立てた計画（仮説）も、実際に行動に移してこそ、初めて検証を行うことができます。このことを肝に銘じて取り組むようにして下さい。 |
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[5] 修正を図る |
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どんなに慎重かつ綿密に計画を策定しても、残念ながらその通りにことは運ばないと言ってよいでしょう。経営環境は絶えず変化しているため、完璧な予想などあり得ないからです。
重要なことは、実行の段階で軌道修正を行うことです。当初の業績予想とのギャップや与件の変化を考慮して、実態に即して計画内容に部分的な修正を加えていきます。これを「ローリング・プラン」とも呼びます。
経営の最も基本的な技法に「マネジメント・サイクル」があります。PLAN（計画）→DO（実行）→SEE（評価・見直し）という3つの機能を繰り返し実践することで、経営はより確実性を増すことを忘れてはなりません。
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